分销渠道中库存的特征
任何企业都不希望被库存淹没，也不希望完全没有库存。由于不同企业有不同的经营理念，并非所有供应链库存的管理方式都相同。
在多个因素上存在着不同的观点，包括风险水平、库存种类、补货所需时间以及维持竞争所需的数量。
企业如何处理这些决策，会产生涟漪效应，波及整个供应链——从制造商到分销商，再到零售商。
制造商
制造商将库存视为长期风险。即使他们只提供少量种类的成品，也需要大量备货，更不用说生产过程中涉及的大量原材料和零部件了。按库存生产（Make-to-Stock）的企业通过储备大量成品来承担风险。而按订单生产（Make-to-Order）的企业则不储备成品，从而降低了风险。不过，这意味着他们必须投资于组装最终产品所需的材料和零部件。
分销商
分销商只持有从供应商处采购的成品。因此，他们将库存视为中期风险。他们从众多来源批量采购产品，以建立丰富的品种，然后以较小的批量销售给其他分销商或零售商。那么，分销商如何尝试减少成品库存呢？通过价值递延（postponement ）策略。
递延是一种产品设计策略，分销商持有产品组件库存，等到收到客户订单后再进行最终配置的组装。这降低了生产可能不需要的产品的风险，也就意味着消除了供应链中过剩的成品。
有时，为了满足季节性需求，分销商不得不承受压力，持有更多数量的产品——比如万圣节期间的糖果或感恩节期间的火鸡。但总体而言，分销商和批发商的目标是储备种类繁多的产品，同时加快产品周转率并尽可能保持较低的库存量。
零售商
处于分销渠道末端的是零售商。通常，他们将库存视为短期风险。他们的目标是管理买卖库存的周转速度。经营规模越大，产品种类越多，风险也就越大。但即使商店库存量很大，他们对这些库存的持有承诺也并不深。零售商依赖高销量加上供应商较短的交付时间来保持周转率。折扣零售商则相反，他们品种较少，但承担大量备货的风险，并打算以大宗方式销售。最后，专业零售商品种少而深，但由于往往持有库存时间较长，仍然承担较高风险。
渠道库存与需求流
过去，库存管理止于装运码头。产品一旦进入供应链管道，其后续情况对生产商来说只是事后才考虑的事情。如今，企业不仅要将产品与上游供应商连接起来，还要一直追溯到原材料供应商。这是供应链管理的基本要求。这张高层级示意图展示了一个典型供应链的参与者。请注意库存的流动以及驱动渠道补货的需求类型。
终端客户
客户处于分销渠道的终点。终端客户通常购买产品用于私人非生产性用途。在渠道中这一点的需求类型称为独立需求（Independent Demand）。
独立需求在供应链中只发生一次，即客户购买产品或服务之时。购买点可以是零售商、分销商、邮购目录、电子商务网站，或客户与供应商之间的任何其他交易。那么为什么称之为独立需求呢？因为它不受供应链上任何其他形式需求的影响，因此，它是驱动分销渠道中库存补货的根本原因。
渠道服务商
渠道中间商有两种类型：分销商（包括独立分销商、经纪商和互联网网络中介）和零售商。
分销商从生产商处获得成品，然后进行储存，并可能提供增值加工功能，如分拆批量、组合搭配和最终组装。然后他们将库存传递给下游的分销商、零售商和终端客户。
零售商则获取成品并直接提供给终端客户。这被称为派生需求（Derived Demand）。
虽然分销商可能收到来自零售商的需求，但这种需求仍然取决于零售商从客户那里获得的销量。因此，零售商或分销商面临的需求都源于施加于他们的需求。因此称为派生需求。
生产商
生产商从供应商处采购生产性库存（通常是原材料），以便将其消耗于成品的生产中。
供应链这一环节的需求，始于对生产商成品的派生需求。然而，一旦生产订单下达，生产商对生产性库存的需求类型就变成了从属需求（Dependent Demand）。
从属需求发生在物料需求计划（MRP）物料清单展开的末端。这种需求是从属的，因为生产商确切地知道需要订购哪些物料以及多少数量，才能生产出所需的成品。
处于供应链上的企业必须谨慎地开发最优的供应与价值交付网络管理功能，以匹配从上游渠道参与者处接收到的需求类型。
可以把它想象成一群人手拉着手围成一圈旋转。如果有人决定松手，这个圈就散了。这就是为什么供应链上的每个人都有责任各司其职，让这个圈子持续转动。