承诺可能难以兑现。就“可承诺量”而言，这个概念本身也可能不好理解。原因是，可承诺量与预计可用库存使用相同的信息，但它们的用途不同，计算方式也不同。
预计可用库存用于判断供需何时失衡，以及何时会出现净需求或供应短缺。而可承诺量仅用于确定何时会有额外的库存可用，并可以承诺给客户。
为了比较这两者，我们以一个工资单和银行账户为例，放在主生产计划表上来说明。
使用主生产计划表，可以把支出看作订单，即资金流出银行账户；也可以把收入看作计划接收量，即资金流入银行账户。
假设你每月在第1周和第3周发两次工资。你还可以预测支出，例如租金、车贷、信用卡还款以及每周的生活开销，并把这些支出安排在相应的周次。这样你就可以预测每周结束时银行账户的余额。
假设第1周初的期初余额是50美元。使用与主生产计划相同的逻辑，预计可用余额可以按下图计算。（注：视频中显示）
当出现未计入的额外支出时，它们会在发生当期消耗更多的预计可用余额。例如，假设第2周的支出从700美元增加到900美元，那么你的主生产计划表就会变成如下图所示。（注：视频中显示）
现在，如果支出超出最初的预测，你可能就会预计出现短缺或净需求，需要用某种方式来弥补。
而可承诺量则是一种展示在下次发工资之前，可以用于支出的剩余未承诺金额的方法。
让我们再看一下工资和银行账户的例子。请记住，第1周初的期初余额是50美元，加上本周的工资，总共是2050美元。这是你在下次发工资之前可以用于支出的金额。
在第3周下次发工资之前，你需要支付的支出为1900美元。这意味着在第1周和第2周，你还有150美元可以用来应付可能发生的任何额外支出。
到了第3周，当你再收到一笔工资时，在支付了第3周和第4周应付的1900美元支出后，你还剩下100美元。
有些人喜欢看累计值，而不是逐期看。整个月的累计可承诺量是250美元。然而，如果发生一笔200美元的意外支出，你最早能在第3周承担得起这笔费用。
当前计划显示，所有时期内都有足够的供应来覆盖预测需求。因此，如果有一个50单位的额外订单，要求在第2周交货，销售部门可以立即承诺，剩余的可承诺量变为100。
但是，如果另一个客户要求在第2周下一个125单位的订单，销售部门在第3周之前都无法承诺，因为只有到那时才有足够的可承诺量来履行订单。或者，如果客户急需产品，销售部门可以承诺先发100单位，剩下的25单位在第3周发出。这种“向前看”的方法是可承诺量的优势之一。它让销售部门能够基于已知的时间表和库存水平，更准确地承诺交货日期。
可承诺量为企业提供了一定的灵活空间，使其能够照顾好客户——只要他们能履行承诺，或者告诉客户何时能够履行。