管理企业可能会让人感到不堪重负。这不是一个人能完成的工作。是的，顶层有人负责签字批准。但要制定一个与公司愿景相一致的计划，需要一个团队。而这个计划就是S&OP（销售与运营计划）。
S&OP是面向高层管理者的风险管理系统，用于评估企业需求侧和供给侧的风险与波动。其交付成果是按产品系列批准的的需求计划和生产计划。
该流程最早由汤姆·华莱士和鲍勃·斯塔尔在他们的《销售与运营计划》一书中提出，以下五个步骤概括了最终S&OP交付成果所需的输入信息，以及可以在ERP计划软件系统中自上而下传达给组织的已批准计划。
那么，为什么这个系统如此流行？要完全理解，让我们回到过去。
从历史上看，企业的需求侧和供给侧都有各自的目标，但它们很少同步。销售人员很少分享预测信息。事实上，在某些情况下，他们为了超出预期，根本不分享任何信息。与此同时，运营管理人员要求高水平的客户服务，这常常导致他们生产大量库存，以抵消超出预期的需求。这种不同步的流程导致了较低的盈利表现。
但现在呢？由于全球任何供应商都可以进入市场，商业世界变得比以往任何时候都更具竞争性。如今管理良好的S&OP流程将企业的两侧结合在了一起。他们达成了共识，而不仅仅是运营侧单方面决定企业愿意投入多少库存和弹性产能来抵消需求波动。这个工具如此重要，因为它赋予了企业竞争优势。
现在，我们来梳理一下这个重要流程的五个步骤。
第一步：收集数据。这包括客户数据、需求侧数据，以及产能和供应链信息。务必确保这些信息与企业确定的、作为计划共享层级的产品系列相关联。请记住——故事有开头、发展和结尾。因此，你需要在开始时拥有这些信息，才能形成完整的故事，为最终的高管审批计划做好准备。这些计划最终将驱动产能可用性的目标，以支持收入预期。
企业的需求侧和运营侧都应参与数据收集。市场营销部门对此利害攸关，因为他们的计划会影响面向客户的行为，即促销、广告、展会、新产品功能规格及其他活动。销售部门通过管理销售漏斗，贡献他们对潜在客户的理解。
与此同时，企业通过贡献经济预期并定义将要瞄准哪些市场和客户来尽自己的职责。另一方面，运营部门将带来其对产能和内部限制条件以及支持产能的供应链的理解。
所有这些数据对计划流程的成功至关重要。请记住——此活动基于对客户行为的预测，而预测永远不可能完全准确，因此企业在这第一步中了解得越多，最终决策就越好。
第二步：按产品系列最终确定需求计划。需求规划接收来自第一步收集的数据的输入。这些数据来源包括业务计划、营销计划、销售输入、历史内生时间序列数据以及来自外部来源的外生数据。随着计划的制定，这些信息会与运营计划和调度人员共享，以便他们了解与先前预测版本相比的更新和变化。
第三步：整合产能计划。这些计划很重要，因为它们构成了最终将在高管会议上获批的按产品系列的生产计划。生产计划制定的输入包括业务计划、需求侧预测、产能限制条件、已证明产能的历史时间序列数据、节假日安排、每月工作日安排，以及对生产产出的其他风险。第二步和第三步的输出对于下一步的成功至关重要。
第四步：S&OP预备流程。可以将其视为准备向高层管理者递交的“握手”环节。在S&OP预备会议中，负责管理第二步和第三步的关键人员将集思广益，决定最终将向高层管理者提交的需求计划和生产计划。这些人员包括销售管理层、市场营销管理层、需求经理、主生产计划员以及采购管理层。请记住，可能还需要人力资源和工程管理人员的参与。另请注意，参加会议的通常是副总裁或C级高管，而非最高层。
此时，需要评估哪些风险已经存在，哪些风险可以预见，哪些可能不会成为大问题。
例如，一个按订单生产的企业可能会决定向管理层建议：订购长前置时间的零部件，因为尽管尚未收到销售订单，但短期内达成大额订单的可能性很高。这类决策应由高层管理者而非计划员做出。如果在S&OP预备会议上做出这种高风险决策，则需要准备好相关信息，供后续的高管S&OP会议使用。
目标是在没有高管参与的情况下模拟高管会议。设想可能出现的任何问题，并准备好支持数据和建议的解决方案。有时，这些答案是具体的。其他时候，他们需要更深入地分析，列出一系列利弊。一旦完成，S&OP预备会议达成的协议输出将被最终确定并分发给高层管理者，以确保在最后一步中不会出现意外。
这一切都通向第五步：高管评审流程。这是所有人一直期待的环节。此处的目标很简单——获得对需求计划和生产计划的批准。如果管理层在此次会议上有超出会前所呈报内容的建议，可以在会议上进行调整。实际上，这些调整应该是意料之中的。一旦达成一致，S&OP数据将按产品系列发布到ERP系统中，供所有需要这些信息来启动计划的各方使用。
如果系统的每一步都得到谨慎处理，执行过程就比较顺利。在商业运营中，总会遇到坎坷。但当你拥有强大而清晰的S&OP流程时，事情会顺利得多。