理清业务的重中之重并非易事。一些公司在规划方面比其他公司更成功，因为确定优先顺序和主次与列出首要目标同样重要。
让我们把这些首要任务分为两类：核心业务和首要目标。为什么要分开呢？因为尽管所有目标的实现都很重要，但不可能一蹴而就。业务流程，如同所有流程一样，存在容量限制。
因此，如果一个组织只有能力开展10个项目，却同时启动了15个，那么他们在一定时间内能完成多少个？这很难预测，但有一点是确定的——当一家企业贪多嚼不烂时，效率就会受损。如果不得不将有限的资源分散到15个项目上，最终可能连10个项目都完成不了。这显然不妙。
再举个例子。假设一家企业在萎缩的市场中生产产品。维持盈亏平衡收入的规划期仅剩几年。对于这家公司来说，可能需要计划和执行数十项行动。这时，"业务要务"的理念就变得非常有价值。优秀的高管团队通常能列出一份他们认为必须完成的目标或项目清单。
但是，真正的领导者会从中挑选出3到5个目标优先执行。遵循这一流程，他们就能在有限的项目时间内完成更多工作。优秀的统筹规划者明白：当计划超出负荷时，实际完成的工作量反而会减少。
一旦最重要的项目被置于列表顶端，这些要务就会被传达下去，并为完成它们分配资源。这些资源包括项目发起人、项目领导团队、资金和时间表。随着项目完成，列表中的下一个优先事项会向上移动，以便部署相应的资源。这能让工作持续推进，并开辟通往成功的最快路径。
选择要务可能很困难。许多候选的顶级项目，可能是对某位职能高管特别重要的。然而，从那一长串优先事项中挑选要务时，选择必须首先考虑整个业务，而不是某个单一的职能部门。
一个很好的方法是记住两个标准。第一是对业务的影响。第二是实施的难易程度。可以把它想象成一个图表，一个轴代表复杂程度，另一个轴代表影响程度。用这种方式对项目进行分类，能厘清许多决策，并有助于根据可用资源来估算所需资源。
许多项目最终可能实施起来困难，但对业务影响巨大。在这种情况下，可以考虑衡量其他标准，例如项目可用的技能和资源。这样，就有更多数据可供参考。
最后，关键在于沟通。一旦要务确定下来，就需要让所有人知晓这份清单以及时间安排。企业应力求对要务达成共识，并赋能各职能部门去完成它们。只有当所有人都达成共识、步调一致时，企业才能取得成功。