摘译自ASCM
多年来，供应链一直是全球商业贸易中一个模糊的、很少被提及的部分，但现在它却正迅速成为破坏、短缺、无效贸易政策等的象征。为了 "解决 "这一问题，最近有很多关于供应链需要转型的文章。
这听起来是个好主意，但转型是一项重大的决策，也是一个相当广泛的概念。更好的术语可能是重组、整合、改造或修订。不过，转型是一个热门词汇，所以本文将使用这个术语。
一、供应链转型
供应链转型并不是一成不变的，至少有三个方面值得关注。
1.数字化
供应链转型是对技术的补充和整合，以提高效率。供应链的数字化有两个主要内容：数字化投资和转型管理。
数字化投资包括转型中采用的技术和设备资产——如物联网、控制塔、人工智能和机器人技术。转型管理指的是数字资产的使用和实施。
数字化还涉及将母公司与所有其他供应商和客户有效联系起来，以保证信息的准确和及时流动。
2.供应商调整
与数字化同样重要的是，对供应商排列组合的调整，以便提高供应链的弹性。虽然低成本仍然很重要，但许多公司发现，交货的可靠性更加重要。在COVID-19大流行期间，许多交货都很晚，以至于零售商在需求高峰期时没有商品可用。
因此，近几个月来，重新外包和近似外包获得了更多的关注。
3.公司文化
重新调整供应链内公司的文化以促进更好的合作也很重要。
在《Industry Week》的一篇文章中，Richard Kunst将此解释为需要将供应商转换为供货商。在他看来，供应商是一个交易性，而供货商与你有个人关系。要发展个人关系，公司则需要调整与其交涉的员工，以便维持长期稳定的关系，从而提高产品质量和交付可靠性。
二、变化的驱动力
公司想致力于转型还有其他原因一一跟上不断发展的商业全球化的步伐，追求竞争利益，以及提供更好的顾客服务。
例如，往电动汽车方向的逐步转变要求汽车制造商调整生产线并扩大供应链,以便采购生产电动汽车所需的不同材料。
同样，电子商务的蓬勃发展也带来了大量的退货。这就要求零售商优化他们的退货流程，将未开封、未损坏的商品运回仓库，或转售与新商品一样的商品，以填补供应链中断留下的库存空缺。而为了应对气候变化，许多公司正在过渡到循环供应链，以减少他们的碳足迹。
在某特定时间点发生的当前事件也促使公司加速转型。
例如，俄罗斯对乌克兰的入侵已经对全球的供应链造成了连锁反应。乌克兰和周边国家争先恐后地建立起供应链，将民众从乌克兰转移出去，并向这个饱受打击的国家运送物资和援助。作为对袭击的报复，针对俄罗斯石油的禁运提高了全世界的石油价格，从而增加了运输成本。
反之，公司不得不争先恐后地想办法减轻这些额外的成本。依靠俄罗斯和乌克兰提供镍、氖和农产品等材料的行业不得不暂停运营，寻找替代的供应来源。
COVID-19大流行病是许多其他供应链中断的根源。生产设施爆发性的减缓或停止了生产活动，这意味着下游的订单无法得到满足。需求模式也因此发生了变化。
由于消费者被鼓励呆在家里，他们不能把钱花在服务、外出就餐、亲身娱乐和旅行上。相反，他们转而在商品上消费，这更造成了公司没有预料到的供失衡。然后，当生产加速以满足需求时，运输供应链不堪重负，在瓶颈中挣扎。
在某些情况下，季节性产品错过了需求机会，不得不保留到下一年。此外，消费者也将他们的购物更多地转移到电子商务行业，以避免去商店和暴露在病毒中。这给电子商务的供应链带来了更大的压力。这种压力使员工疲惫不堪，他们可能会辞职或换工作，使得公司人手短缺，造成更多的供应链问题。
三、被推动转型的行业
一些行业受到所有这些变化和中断的影响比其他行业更大！
当来自乌克兰的农产品流动枯竭时，该地区的食品供应链被打乱了。化肥短缺也危及到未来的收成，这可能会在未来一年造成持续的中断。
任何依赖半导体和微芯片的供应链都在中断中挣扎。
半导体短缺已经发生多年，但由于COVID-19和供应链大中断，以及日益数字化的汽车和其他物品需要更多的微芯片而导致需求增加，使其更加恶化。
美国公司在这些部件方面对外国供应商的依赖使他们陷入困境。但这些困境可能在不久的将来有所缓解。
部分企业最近一直在关注供应链转型计划，将半导体和微芯片的生产转移到境外或近岸。
英特尔公司已经宣布在俄亥俄州1000英亩的土地上建造一系列的八家工厂，耗资1000亿美元，用于生产半导体。然而，另一个复杂的问题是原材料的供应。乌克兰提供了美国90%以上的半导体级氖（一种在芯片制造过程中使用的激光器不可或缺的气体）。此外，俄罗斯提供美国35%的钯（一种用于生产半导体的稀有金属）。但是，解决这些问题都需要时间。
电动汽车行业也有供应问题。
大部分的电池生产是在其他国家完成的。通用汽车、大众汽车和特斯拉都宣布了自己生产电池的计划，以确保质量和供应。大众汽车和Stellantis NV公司宣布了锁定锂供应的交易，这种金属的电化学特性使其成为电动汽车强大电池的理想选择。
此外，该行业的增长还受到公民基础设施的限制。需要更多的电动汽车充电站为这些车辆提供动力。这里的转型将需要公共和私营行业的合作和协作。
四、转变思维方式和态度
为了实现转型，公司也必须进行内部改革。
首先，管理层将需要重新调整其组织的战略方向，以反映供应链的弹性需求，而不仅仅是低成本和盈利能力。这一点与加强数字化是相辅相成的。公司必须拥有整个网络的可见性，以及时发现问题并修改薄弱环节，从而提高整体性能。
此外，人工智能可以优化货物的流动和操作，机器人和其他自动化技术可以降低成本，帮助实现更传统的管理目标。
在承认工作人员方面，也需要有文化上的改变。在这个“大辞职时代”，雇主需要承认员工的个人身份，并把他们当作重要的资产。这意味着要确保员工
得到适当的报酬、达成工作和生活的平衡，以满足他们的需求，进而激发对待组织的热情与活力。
此外，核心团队将发生转变。采购和供应链管理将变得更加关键，因为公司会优先考虑供应链的弹性。这些关键的实践可以使公司通过识别和借助生态友好的供应商来达到环境、社会和治理的目标。
五、阻碍
所有这些变化都是说起来容易做起来难的，这意味着转型的成功并不容易。
供应链转型不仅需要整个上层组织采取行动，也需要供应链环节中的所有参与者采取行动。在15年间，McKinsey通过调查表明了转型工作的成功率约为30%。这项研究也发现转型成功的公司所追求的三个关键行动：
1. 完成一个全面的、基于事实的业务评估，以确定改进的机会。
2. 为各级员工调整目标。
3. 将高绩效人员分配到价值最高的项目中。
换句话说，公司必须制定一个成熟且完备的转型计划，让整个组织的员工参与到实现目标的过程中，并将最优秀的人分配到价值最高的项目中。尽管这听起来很简单，但许多企业在这些方面都失败了。
大多数组织都有管理供应链的能力，但缺乏改造供应链的技能，这就涉及到吸引合适的人才。
根据MHI和德勤的研究：在过去的九年里，雇用和保留有价值的员工一直是供应链的首要挑战。今年，大流行病造成的供应链中断占据了榜首位置，但人才问题却紧随其后。
同样，这又回到了“创造一个良好的公司文化来吸引最好的员工”这一环节。但同时，供应链转型仍然是一个相对较新的领域，所以很少有人拥有这方面的专业知识，甚至是经验。
公司必须愿意在整个转型过程中对员工进行培训，由于缺乏更好的实践经验，他们必须一边摸索前进，一边解决随时可能出现的问题。
六、持续转型
当一家公司完成供应链转型时，它是否可以停下脚步？不可能。因为需要不断的为未来可能出现的变化做好准备，而组织为了在能处理新问题时有良好的应对表现也需要做出适当调整。
在地缘政治方面：
如果俄罗斯继续试图占领邻国领土怎么办？
如果朝鲜测试更远距离的导弹，可以到达美国本土呢？
如果非洲的一个国家爆发内战，可能影响到可可或其他一些材料的供应，那会怎样？
如果中国为限制COVID-19病毒的传播而进行的封锁，导致中国货物的流动发生障碍，那会怎样？
在技术方面：
加大自主卡车运输的货物、增加本地化制造、提高仓库分拣和包装的机器人技术，或优化供应链设计的人工智能，这些会产生什么影响？
如果向电动汽车和可再生能源的转换速度不够快，无法抵消气候变化的影响怎么办？
如果出现一种新的传染性病毒，无法使用目前的疫苗，并迫使工作场所的做法和个人行为发生巨大变化，怎么办？
供应链转型不是一蹴而就的，组织必须始终保持警惕，以便发现对应短期和长期挑战的必备条件。