转载自【供应链价值创造】
摘要
面对三年疫情冲击等不确定性外部环境，面对医药流通企业运营质量还在不断恶化的内部压力，如何把不能产生利润的供应商及产品挖掘出来，如何为关联方创造更大价值，最终来提升公司利润及现金？如何提升企业“免疫力”？供应链价值创造方法论将会给医药流通企业提供具体落地方案。
受疫情及医改政策双重影响，我国医药商业企业的利润被进一步挤压。费用增加、增速趋缓或负增长已成为医药商业面临的新常态。参阅医药类上市公司报表，多数医药商业企业经营性现金流负数在增加，且部分商业企业净利润率低于1%，财务费用率超过1%。为什么我国医药商业企业上市公司市值没有超过1000亿，包括国药控股5210多亿年销售规模，但市值不到650亿港币。而医药工业企业超过1000亿市值的公司很多，截至2022年12月16日，迈瑞医疗市值高达3767.78亿元，恒瑞医药和药明康德的市值分别为2424.02亿元、2282.53亿元。
根据商务部数据，2021年，全国药品流通直报企业主营业务收入19823亿元，利润扣除不可比因素同比增长4.4%，增速同比降低1.0个百分点，平均毛利率7.4%，同比下降1.2个百分点，平均费用率6.7%，同比下降0.1个百分点，平均利润率1.7%，同比下降0.1个百分点；净利润率1.6 %，同比下降0.1个百分点。与2011年比较，平均利润率从2.2%下降到1.7%，呈现经营微利化趋势。
为了占领医院终端更大份额，多数公司在给医院实施供应链延伸服务中，替医院提供质保金，物流延伸服务已成为商业公司竞争的标配，部分项目不仅没有增加公司的份额，反而大量增加了公司财务成本。历经三年抗疫，医疗单位收入也面临极大挑战，多数医疗单位商业回款进一步恶化。
医药流通已成为微利行业，因此加强费用管控及增加利润、提升运营效率就显得非常重要。如何把不能产生利润的供应商及产品挖掘出来，如何为关联方创造更大价值，最终来提升公司利润及现金？如何提升企业“免疫力“？供应链价值创造方法论将会给医药流通企业提供具体落地方案。面对2023年这个充满挑战一年，我们医药商业企业的从业者们目前最应该干什么呢？
一、 面对新常态，医药商业企业对内应实施精益管理
综上所述实施药品零差价后医院回款又进一步恶化，商业企业“垫资”功能被放大，业务做得越大越缺钱，最终沦为替银行打工，许多企业银行利息等财务成本已超过净利润，在我们已实施的SVC项目某企业中发现，约30%回款差的医院，公司净利润竟为负数，销售额排名靠前10的供应商当中竟然有3家公司不但不赚钱甚至亏损。
早在2008年我们就提出平衡毛利概念，独创了医药供应链价值创造体系（以下简称SVC）。SVC把上下游资金占用及库存成本、各项费用管理都融入到业务过程中，更加准确反映公司的真实动态利润。在业务活动中，客户结构及对应的应收、应付资金占用费用及其他变动费用都会影响到公司的最终利润及运营资本。平衡毛利工具是“过程管理”，可动态监控各种要素变化结果，并可实现业务员层面、部门层面、公司层面寻找最佳实践行为。
SVC对公司内部：以平衡毛利工具形成统一责任链及利益链，公司、部门及员工都可调整平衡毛利公式中各种变量参数，拟定采购、销售、管理方案，确保公司收入、利润及经营现金流关键指标平衡发展。
二、 SVC对客户：通过调整各类上下游客户结构，从而寻找最佳客户配比，形成公司价值型供应链。因此SVC方法论是对内应实施精益管理非常好落地工具。
三、创造利润和现金
2023年如何创造利润及现金？如何处理以下问题也在考验商业企业的管理能力。
1.因国家及省级集采，工业对商业需进行价格补贴，商业企业返利及补贴占企业毛利的比例约1/3至2/3，且返利形式多样，如何管得好、算的准、收的及时？
2.面对上下游越发强势，下游赊销是商业企业销售的主流形式，下游回款周期越来越长、销售成本越来越高，但赊销期限超过哪一天就会出现亏损？如何精准测算？
3.多数企业按收入或毛利核算业务员奖金、评价客户贡献，这样评价及核算客观吗？精准吗？
4.对国家及省集采品种，商业公司仅有3%配送费，如何做到不亏损？
我们在企业经营实践中发现，利润及现金是可以精确设计的，（请参阅SVC利润篇之二利润是可以设计的）特别是在经济严冬更应该设计在前。
四、提升运营能力及运营质量
平衡毛利概念的提出，改变了会计学传统的逻辑关系，把业务、客户关系、业务所有流通关系都融入到平衡毛利核算体系，也就是把商品流通中所有经济行为都变成平衡控制系统的基础因子。平衡毛利是管理资产负债表中运营资本占用具体实践。运用平衡毛利工具，不仅可以把返利当做应收账款管理，也可以实现业务活动事前评测、事中管理及事后分析。①预测销售盈亏平衡点及创造金融利润、管控风险；②客观评价供应商及客户贡献，合理调配资源；③准确评测产品盈利能力，调整产品架构及采购、销售政策；④指导绩效考核，自我核算奖金，实现业务员自治。总之SVC可以实现公司、各类客户及内部各项指标平衡发展，从而为公司持续创造更多利润及现金。从而实现公司价值最大化。
SVC的理论体系包括：
我们是国内外首先提出平衡毛利的企业，也是国内唯一一家专注于研究医药流通企业运营管理解决方案的企业。SVC是企业的CT,企业的精算师，企业的平衡器，企业的发动机。通过运用这套系统，可以激发员工潜能，优化生存状态，提升持续盈利及现金创造能力。SVC体系已被列入2017年中国医药商业企业白皮书，也被中欧国际工商学院列入教学案例。运用SVC体系企业如华润集团、九州通及英特集团、海王集团、百洋集团等企业均取得良好经济效益。
五、面对新常态，医药商业企业对外应建立卓越供应链
从医药工业、商业和使用单位出发，运用供应链思维、平台思维，恪守“你的是你的”“我的也是你的” 共创共享理念，以深度链接为主要手段，借助信息技术、金融产品及解决方案等手段，通过增加收入和提升效率为医药产业链各关联方创造多方面价值。
我国医院药品销售比例目前高达65%以上，许多企业把对外供应链建设的重点都用在医院物流信息化方面，且服务内容高度同质化，尽管医院获得了药品信息化系统，但此类服务并非是医院最关注事情，所以商业企业市场份额增加不大、账期也未得到有效改善，有时公司所获得可怜进销差价还不能弥补商业企业对医院设备投入及医药销售垫资成本。医院之所以叫医院，医疗是其重点，药剂科是医院的医技科室。药剂科在药品零差价销售情况下是医院的成本中心。商业公司应该跳出药剂科，为医院创造多方面价值。特别是提升医疗技术和增加患者体验方面应该多做。
1.今年疫情管控期间，我们已辅导许多医药公司抓住机会，为医院出方案，解决医院的急难愁盼，创造情感价值，政治价值，获得了医院的高度认可。
2.我们也与一些公司合作通过为医院提供医疗服务支持系统取得了良好效果。通过为医院增加医疗收入、降低费用及提升效率来获得医院的认可。
引进院士，助推医院步入全国前列
引进医疗管理系统，提升医院运营效率、增加基层医院粘性
嫁接海外医疗
改善患者的就医体验
整合信息平台助力智慧医院建设
依托供应链信息化管理体系，重构管理流程，降低医院运营成本
供应链金融解决医院缺钱
医院供应链金融降低医院财务成本
医院供应链金融员工乐产品提升医院员工收入
有些企业通过建立县乡村一体化，医共体药品配送系统，参与政府精准扶贫项目获取基层市场份额。有些企业在为药厂提供控销方案，电子商务平台，金融服务及工商深度对接系统来争取上游更多配送份额，有些企业在为药厂提供增值服务，比如流向查询、往来对账、库存预测、金融服务、三方物流、自动入库、招标议价信息等功能。一些企业为基层提供云HIS系统及为药店提供云ERP系统，与客户增加更多链接。
服务创造价值，只有提供差异化的服务才能让客户满意、认同、亲近及感动。
展望2023年，尽管疫情管控形势变化，但我们认为外部环境仍不乐观。公司质的改变及量的提升都面临着巨大挑战。商业企业如何提升“免疫力”？我们建议医药商业企业对内实施精益管理，提升公司利润、现金等运营指标，对外提供上下游客户真正需要的但未被满足的需求，要跳出低水平竞争物资配送服务，最终与客户共创价值，建立相互依赖又必不可少的卓越供应链关系。