摘译自【ASCM Insights】
By: Sónia Ferreira
Global Innovation Ecosystem Lead, A.P. Moller - Maersk
供应链始终建立在合作伙伴关系之上。长期以来，供应商、制造商、物流服务商和客户通力合作，确保货物能够高效、可靠地在全球网络中流转。然而，这些系统内部的创新模式正在发生变化。当今面临的最紧迫挑战——包括脱碳、循环经济、人工智能应用、地缘政治动荡以及端到端透明度——已无法仅靠单一组织内部的力量来解决。这些挑战需要多个参与者（往往跨越不同行业）开展协同创新。
正是在这一背景下，一种关键转变显得尤为重要：即从双边合作伙伴关系向多方参与的创新生态系统转型。在实践层面，这意味着合作模式将从侧重于执行，转变为侧重于共同创造解决方案。
供应链创新生态系统汇聚了制造商、供应商、技术开发商、学术机构及跨行业合作伙伴，构成了一种协作环境；在此环境中，各方积极整合洞察、技术工具、数据及实验资源，以实现共同目标。这类协作网络不依赖传统的双边协议，而是依托多向互动、持续测试、数字平台及可量化的成果蓬勃发展。
这一模式对于现代价值网络至关重要，因为没有任何单一企业能够完全掌控端到端的全流程。真正的运营进步源于互联网络中的协作，使多元主体能够联手应对复杂的系统性阻滞——这些难题往往是任何单一组织都无法独自解决的。
为何生态系统正在加速发展
三大力量正在推动这一转变。首先是复杂性。供应链日益面临各种干扰及相互依赖关系，需要各方协同应对。无论是减排还是降低供应风险，解决方案的实现都有赖于多个参与方的同步协作。
其次是技术加速发展。人工智能、自动化、数字孪生及高级分析技术的发展速度，往往超出了大多数组织内部的研发能力。生态系统使企业无需完全拥有相关技术或资产，即可获取这些能力。
第三是产业融合。如今，最具影响力的创新往往产生于不同行业之间——例如物流与科技、制造业与初创企业、能源与数字平台、学术界与产业联盟的跨界融合。综合来看，这些力量正促使参与生态系统成为一种结构性特征，并成为企业利用创新优势的关键差异化因素。
领先的生态系统模式在实践中是怎样的？
多家全球性企业已在运营结构化的创新生态系统。宝洁（Procter & Gamble）推行“Connect + Develop”（连接与开发）模式，从发明家、初创企业、高校及供应商等外部渠道获取创新。其核心理念十分明确：并非所有创新都必须由内部完成；关键在于能否在适当时机获取所需的外部能力。
宝马（BMW）运营着“BMW Startup Garage”（宝马初创企业车库）和“开放式创新”（Open Innovation）项目，将初创企业直接纳入产品与出行服务的开发周期之中。这使得企业能够在电动出行、自动驾驶及数字服务等领域更快速地开展试验。
空客（Airbus）推出的举措包括 Airbus Scale 和 Airbus UpNext，旨在与初创企业合作，并测试从氢能推进到数字孪生应用等各类航空领域的颠覆性技术。在航空航天领域，构建生态系统至关重要，因为没有任何一家公司能够独自化解未来航空业面临的风险。
壳牌（Shell）运营着名为 Shell GameChanger 的早期创新平台，致力于加速新能源技术的发展。该平台涵盖氢能、碳捕获及可再生能源系统等领域，相关技术均通过与初创企业及研究合作伙伴的协作进行开发。
纵观上述案例，其模式如出一辙：创新已不再是线性的，而是分布于各类网络之中。
生态系统与循环供应链
“循环性”是供应链中生态系统相互依赖关系最典型的体现之一。循环模式取代了传统的“获取—制造—使用—废弃”线性流程。循环性的实现依赖于回收、再利用和再生的持续循环，这需要各方协同配合，包括：
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设计时考虑再利用的制造商
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支持逆向物流的物流服务商
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管理退货的零售商
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回收材料的回收商
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实现可追溯性的技术平台
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参与回收体系的消费者
循环供应链无法仅靠单一组织实现优化。只有当整个生态系统围绕共享的基础设施、数据和激励机制协同一致时，循环供应链才能有效运作。
人工智能提升了生态系统的复杂性
人工智能正为生态系统创新增添新的维度。如今，大多数组织主要在内部利用人工智能进行预测、规划和优化。然而，下一阶段的发展已初露端倪：跨企业协同运行的互联人工智能系统。
在未来的供应链中，人工智能智能体（AI agents）有望在供应商、物流服务商与客户之间实现实时协调——跨越组织边界优化产能、预测中断风险并执行决策。这将对数据共享与治理、互操作性标准、信任框架以及合乎伦理且负责任的人工智能应用提出新的要求。换言之，人工智能不仅将变革运营模式，更将深刻重塑生态系统的运作方式。
生态系统创新的主要障碍
尽管潜力巨大，但在实践中，生态系统创新有时难以实现规模化。信任依然是最大的障碍。各组织往往不愿共享数据或战略信息，尤其是在存在竞争关系的情况下。激励机制也是一大挑战：各合作伙伴的KPI（关键绩效指标）、时间跨度和对成功的定义各不相同，这可能会拖慢协同一致的进程。
随着生态系统的发展，治理问题也会变得更加复杂。关于决策权、资金和知识产权的问题必须尽早加以解决。最后，许多生态系统虽然在试点阶段取得了成功，却难以突破试验阶段，实现更大规模的实际运营部署。
如何构建并扩展创新生态系统
构建创新生态系统无需从一开始就进行大规模转型，而是应从有条理、务实的步骤入手。首先，要围绕一个明确界定的问题建立协作——这个问题通常是任何单一组织都无法独自解决的，例如减排、供应链透明度或循环物流。随后，应跳出传统合作伙伴的范畴，梳理生态系统中的各类参与者；这一过程往往能发掘出初创企业、高校、技术提供商及行业组织等虽已具备相关性却尚未被充分利用的资源。
此外，务必采取“最小可行生态系统”的策略，从小处着手：即由少数志同道合的合作伙伴针对单一应用场景开展合作，并力求取得可衡量的成果。这种方式有助于建立信任并降低复杂性。接下来，应尽早明确治理机制，特别是涉及数据共享、知识产权、资金投入及决策流程的规则。最后，衡量成功与否时，既要考量财务指标，也要关注生态系统的健康状况，具体包括活跃合作伙伴数量、联合试点项目、扩展速度以及在运营或可持续发展方面取得的实质性成果。
从供应链到创新网络
供应链正日益从线性的运营系统演变为相互关联的创新网络。未来十年，能够引领行业的企业未必是那些拥有最强大内部研发能力的企业，而是那些最善于整合外部资源与能力的企业。卓越运营固然至关重要，但竞争优势将越来越源于“生态系统能力”——即能够将各类组织、技术和数据整合为共享创新系统的能力。
核心议题已不再是企业如何进行内部创新，而是如何赋能跨生态系统的创新。在一个充满复杂性与相互依存的世界里，创新不再仅仅是组织内部的一项职能，而是一种高度互联、相互依存且不断演进的网络化能力。