摘译自【ASCM Insights】
By: Jorge Andrés Forero Franky, Master Principal Sales Consultant, Oracle Colombia
企业每年在高科技供应链升级上投入数十亿美元——包括云企业资源规划（ERP）、机器人技术、人工智能等。尽管这些升级往往能带来变革性的成果，但许多项目在真正实现目标之前就失败了。这通常是因为缺乏必要的人为因素，导致员工感觉与变革脱节。
事实上，技术应用绝不仅仅关乎工具本身。成功需要两种力量的协同：一是企业架构的结构化规范，二是变革管理的人性化因素。当这两者完美结合时，技术就能从昂贵的负担转变为真正的竞争优势。
为什么仅靠技术是不够的？
当人们被排除在系统采纳过程之外时，抵触情绪就会悄然滋生。新系统会扰乱日常工作流程，并淘汰长期沿用的做法。很快，员工就会恢复旧习惯：仓库团队重新使用Excel，计划员忽视算法，管理人员仍然依赖过时的报告。障碍不在于系统本身，而在于缺乏信任、参与感和有效的沟通。
另一方面，即使是积极性很高的员工，如果面对系统脱节、数据重复和集成脆弱等问题，也会感到力不从心。缺乏基础架构，热情很快就会消退。企业架构正是解决之道：它将技术与业务战略直接连接起来，明确流程与工具之间的依赖关系，并避免创建最终崩溃的孤立系统。
实现适当的平衡需要双重视角的方法。只有当结构（架构视角）和人员（变革管理视角）同时被考虑时，才能产生有效的关注。通过整合两者，整体图景才能清晰呈现：
当这两者协同工作时，采用过程不仅仅是一次性事件，而是一个持续、不断发展的过程。
案例研究：平衡结构与人员
这种平衡的力量在拉丁美洲一家中型制造企业中得到了直接展示，该企业正在从老旧的ERP系统转向现代化的云平台。迁移的成功依赖于有效执行这一双重方法。技术工作包括端到端流程映射、构建统一的数据模型以及与关键物流合作伙伴定义明确的集成标准，从而建立了稳固的技术基础。人力方面的工作则聚焦于员工，通过培训“超级用户”成为内部倡导者，持续收集员工反馈，并传达平台带来的好处，这些好处在日常工作中立即得到了体现。
这一整合努力的成果是切实且显著的。以前需要整整一天的订单周期缩短为仅几个小时。库存可见性从凭经验猜测转变为接近实时的准确性。财务团队从繁琐的手工数据对账中解放出来。因此，系统采纳率超出最初预期，未经授权的变通操作消失，按时交付率提高了两位数。领导层首次能够清晰地看到IT投资与具体业务绩效之间的联系。
双视角实施策略
成功的实施需要供应链领导者在配置系统之前先梳理出对人的影响，以确保设计能够支持用户。同时，建立架构路线图，打破信息孤岛，确保技术投资符合统一的愿景。保持企业架构的轻量化：从高层次愿景入手，然后以小而可控的步骤推进，这样可以快速学习和调整。
领导者还必须积极应对各种障碍，包括预算限制、遗留系统和内部技能缺口。不要仅关注首次上线，还需主动规划持续升级和改进，以保持系统的相关性。为了获得内部认同，应赋能跨职能的内部支持者，从内部推动采用。最后，通过早期的成功快速积累势能。
组织变革的必要性
供应链中的技术应用常常被视为另一个IT项目。但关键在于：这绝不仅仅关乎技术本身，更是一场组织变革。成功的衡量标准并非安装的系统数量，而是人们是否接受这些系统，以及这些系统能否整合为一个合理且持久的架构。
当企业架构与变革管理齐头并进时，技术不再是另一个失败的试点项目，而是成为提升韧性、敏捷性和竞争力的驱动力，即使在系统上线后，这种驱动力仍将持续增长。