摘译自【ASCM Insights】
By：Patrick Bower & Zachary Fisher
项目管理与销售和运营规划（S&OP）之间的关系是供应链世界中被低估的联系。这些学科很少被串联讨论，但它们的整合对成功至关重要。通过将项目管理的战术、短期执行与S&OP的战略、长期关注结合起来，组织可以确保他们的计划直接支持总体业务目标。
在这两个学科之间找到关键的逻辑交叉点并不难。然而，大多数S&OP指南几乎没有提到项目管理。这是一种脱节——而且有点令人惊讶——因为大多数组织都有一个永无止境的紧迫项目清单，其中许多项目都对供应链产生影响。
那么，这就引出了以下问题：哪些组织项目需要在S&OP过程中进行讨论？是否有一组最佳实践来管理使用哪些标准？项目管理办公室在S&OP过程中扮演什么角色？
项目管理与S&OP的三条规则
在S&OP会议中结合项目管理时，请考虑以下三条简单规则：
1.项目必须具有对供给或需求产生显著正面或负面影响的合理潜力。
2.项目必须影响组织的战略方向，并与可量化的供应链指标相关联。
3.项目在组织覆盖范围或财务影响方面必须具有实质性。
有些项目显然属于S&OP会议议程。例如，启动新的生产线、重新配置分销网络或实施工具来优化新的库存都是显而易见的选择。然后，通过使用S&OP流程实时关注这些项目的进展，企业可以灵活调整其需求计划、库存缓冲或采购策略，以最小化与项目相关的任何干扰。
相比之下，有许多组织项目对S&OP的影响并不是立即明确的。例如，推出一个新的公司标志可能会对供应产生影响——无论是以包装改变的形式，还是以一种新的方式吸引消费者。同样，如果公司要为旧配方中的原材料承担过多的处理成本，那么去除产品配方中的化学物质的可持续发展项目可能会带来问题。企业资源计划（ERP）的实施可能导致生产或发货延迟。
这些项目的共同点在于，它们存在不明显且可能被忽视的运营依赖关系。例如，延迟部署新的ERP系统或延迟满足收购整合的时间节点，都会微妙地对资源造成压力，引发需求的意外波动或导致数据流不一致。明智的S&OP领导者应该预见到这样的障碍，并与项目经理合作，确定是否存在任何项目会带来这些担忧。如果确实如此，组织应在S&OP过程中主动提出这些问题，以便妥善制定应急计划。
收益是值得付出努力的
将相关项目整合到S&OP过程中的真正价值在于，它为决策提供了跨职能的可见性。这种做法有助于确保项目在出现问题之前，能够根据实际运营情况进行审查。有效的S&OP会议的目的是主动消除在业务运行中发生意外的可能性，而项目更新正是为了实现这个目的。
S&OP中的项目管理更新并不一定是复杂的。它通常是一个简单、直观的项目列表，包括相关成本和红/黄/绿状态，以便快速识别可能影响供应或需求的潜在延迟或成本超支。它通常以简单的幻灯片的形式出现在简报最后一页，只有当项目对业务很重要时，它才被用作讨论的工具。如果一个项目问题，例如生产线重新设计的延迟，足够重要，它可以升级到高管审查。这个过程确保常识主导讨论的内容和方式。
总体而言，在S&OP中纳入相关项目更新可以增强对项目执行和S&OP过程本身的信任。当领导者看到项目步入正轨时，会增强整个组织的信心。同样，当利益相关者知道项目正在被跟踪，并且如果出现问题将会被解决而不是被掩盖时，这将确保领导者对所有供应链相关举措有全面的视角。这将导致更快、更明智的决策。
最终，将项目管理洞察融入S&OP过程并不是为了增加复杂性。关键在于尽早进行正确的对话，以避免意外。如果做得好，这种方法将带来更好的一致性和透明度，使得S&OP从一个静态的规划会议转变为一个活生生的战略论坛，将日常执行与长期愿景联系起来。