摘译自【ASCM Insights】
By: Patrick Bower, Senior Director of Supply Chain, Actylis
需求共识会议是销售与运营规划（S&OP）中最重要的步骤之一。毕竟，它的输出是一份需求计划，而这份计划是所有其他S&OP流程会议的关键输入。
如果共识会议对整个流程如此重要，那么在共识过程中选择讨论正确的议题也同样重要。但你该如何决定哪些议题值得讨论？哪些议题值得关注？哪些议题可以留给数学家去解决？在思考了这些问题之后，我最终找到了答案：异常情况。
在进行需求规划时，我们通常会设置一系列基于数据的异常报告，重点突出一些个别问题——例如预测误差较大的产品、三个报告期内没有实际销售的产品，或者反映前一年趋势与未来趋势不匹配的产品系列。然后，我们会将其中十几个异常情况提交到共识会议上进行讨论。
虽然这些数学异常情况被严重依赖，但我们也会使用判断性过滤器，以便将相关性、本能和直觉应用于需求计划。我们会考虑产品是否新颖或具有战略重要性；它是否因其渠道、客户或竞争活动而受到领导层的关注：其销量（以美元或单位销量衡量）是否值得特别考虑或排除。
利用数据和判断来达成共识
以下是我用于促成共识的一些异常情况和筛选条件。并非所有情况都适用于所有企业；有些情况会相互交叉。但通过运用这些策略，我的需求计划团队已经能够显著提高整体供应链的韧性。具体如下：
1.相关性筛选：该产品是否处于收入流的长尾部分或者是否已计划停产？如果是，那么就管理这些产品直至其可能消亡，并将其排除在共识干预之外。没有人愿意讨论年销售额1.5万美元的库存单位（SKU）。建立相关性筛选条件，例如“我们只讨论年销售额超过10万美元或差异大于25%的产品”可以改善对话效果。
2.新产品放大镜：无论预期销量如何，共识都应该涵盖所有新产品的预测，从产品审批到上市前和上市后。目标是评估新的、计划外的洞察，例如产品被拒或来自主要客户的新增需求。在上市后，最好跟踪实际出货量和消费量，因为这两者都可能是产品获批的因素。领导层始终关注新产品，你也应该这么做。
3.水平/趋势/季节性审查：如果产品数据显示出趋势的显著变化、需求上升或下降，或季节性发生变化，那么你需要讨论它。
4.预算缺口测试：任何与季度预算预期相差超过10%的项目都需要进行审查。缺口通常是由于预算编制不善、需求规划不周或两者兼而有之造成的。预算是对营收和利润表现的预期，销售与运营规划（S&OP）要求对任何重大预算缺口进行解释（最好是弥补）。
5.规模扫描：影响大型产品系列、客户或项目的重大销量变化或错误总是值得讨论的。如果沃尔玛的业务量下降了10%，而沃尔玛占你公司总业务量的50%，那么你需要深入研究。同样，我在Snapple工作时，我们会对茶叶产品系列的任何变化都会做出强烈反应，特别是那些影响柠檬茶SKU的变化，因为这些是产品组合中最大的销量驱动因素。共识应该始终充分关注那些主力产品。
6.“哎呀，我又犯了错”复查：我总是会重新审视在上个月的共识会议上提出的任何议题。这样做有两个原因：确认之前的异常是否已经解决，以及任何连续两个月失控的指标都值得再次检查。
7.数据可能混乱的确认：过去几个月，某个产品或某个客户的销售额是否为零？不同仓库的发货量是否存在不平衡？那层级结构中那些令人困扰的、未定义的产品系列又该如何处理？以上任何一种情况都可能导致预测或执行不力，甚至可能预示着其他问题。诸如此类的数据问题可以在达成共识的情况下进行讨论。
8.值得关注的平台审计：审查任何可能受到内部或外部热议影响的平台或销售渠道，例如新的市场竞争者、竞争对手的媒体转移或由病毒式传播视频引发的产品认知度变化。单凭关注（尤其是外部关注）有时就可能引起销量变化；当这种情况发生时，通常需要对预测进行调整。
9.战略重要性调查：我记得有一次在一家酒精饮料公司担任顾问时，曾经感到困惑，因为计划人员在每个共识周期都痴迷于同一款产品的预测和预订量，尽管该产品每年只售出1万件。我逐渐意识到，这是一款售价2,500美元一瓶、利润率高达90%的超高端苏格兰威士忌——同时也是预示其他一些高端品牌命运的风向标。有些产品的重要性远超其销量所能体现的。
10.承认是我们把事情搞砸了：当然——可能也是最重要的——预测误差最大的项目应该在达成共识的情况下进行讨论。
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